СНГ. В Казахстане задачу развития экономики решают через многоотраслевой госхолдинг

Павел Быков, Заместитель главного редактора журнала «Эксперт» (Москва).

В Казахстане задачу модернизации экономики решают по-своему. Центральную роль тут должен сыграть многоотраслевой госхолдинг

Представьте себе суперхолдинг, в который входят «Газпром», «Роснефть», «Русал», «Норникель», ВЭБ, Сбербанк, ВТБ, РЖД, «Росатом», «Аэрофлот», «Связьинвест», ФСК, а также основные энергетические и металлургические компании страны (и не только они). В Казахстане такой холдинг, объединяющий основные компании с госучастием, существует — это «Самрук-Казына». Управляет гигантом, на который приходится около половины казахстанской экономики, Кайрат Келимбетов.

Для столь влиятельного человека г-н Келимбетов удивительно скромен, мягко улыбаясь в разговоре, он словно немного извиняется за свой высокий статус. Но четкие фразы выдают в нем человека умного и решительного. Мы беседуем днем в пустом баре одного из отелей Ниццы, где глава «Самрук-Казыны» ненадолго остановился по дороге в Париж — холдинг финансирует велокоманду «Астана», от которой все ждали очередной победы на «Тур де Франс». «Вроде должны победить», — замечает Келимбетов, дело происходит в конце июля, за пару этапов до конца «большой петли» (в гонке действительно победила «Астана»).

Впрочем, разговор наш в основном, конечно, не о спорте. Разговор о том, какую роль «Самрук-Казына» сыграл в преодолении Казахстаном экономического кризиса, а также о том, что теперь будет делать холдинг для модернизации казахстанской экономики. Еще во время поездки в Астану для встреч с топ-менеджерами холдинга у меня сложилось впечатление, что опыт «Самрук-Казыны» — это опыт успешной госкорпорации как зонтичной бизнес-структуры, призванной обеспечить эффективное стратегическое управление госактивами.

Впрочем, и критикуют Келимбетова достаточно. Упрекают, что «Самрук-Казына» пока ничего значительного, прорывного для экономики Казахстана не сделал. Прорыва на самом деле пока не видно, но отчасти это связано с тем, что два года с момента создания холдинг занимался преодолением кризиса. За развитие по-настоящему взялись лишь сейчас.

Два мандата

Основная цель создания «Самрук-Казыны» — повышение уровня управления национальными компаниями. Как и в России, в Казахстане после приватизации государство оставило за собой контроль в стратегически важных отраслях вроде нефтегазовой и атомной, на железнодорожном транспорте, в генерации и передаче электроэнергии. Соответственно, сразу был принят такой принцип, что управляться они должны не как государственные учреждения, а как рыночные субъекты и, желательно, на лучших принципах корпоративного управления. И конечно же, определенных успехов национальные компании достигли. Например, «Казмунайгаз» стал мощной нефтегазовой структурой, а «Казатомпром» — крупным игроком на урановом рынке, где совместно с российским партнером стремится выйти на рынок обогащенного урана.

Однако многие национальные компании от имени государства управлялись не очень эффективно. Хотя несколько замминистров обычно входили в советы директоров, эти советы директоров носили характер больше имиджевый, нежели реальный. И тогда было принято решение изучить мировой опыт: как в других странах управляют госсобственностью, можно ли эффективно ею управлять или это по определению нереально. Наибольшее внимание привлек опыт двух стран — Сингапура и Малайзии. По итогам проведенного в 2006 году совместного с McKinsey исследования были созданы две структуры: «Самрук» — для управления госкомпаниями и «Казына» — для институтов развития, существовавших уже к тому времени лет пять-шесть. Но дальнейшая практика показала, что раздельное существование этих двух фондов недостаточно эффективно.

— Улучшать собственное управление — это была не единственная задача, — рассказывает Кайрат Келимбетов. — У национальных компаний вторая задача — помогать правительству создавать новые сектора экономики. То есть важная деятельность, скажем, нефтегазовой компании — создавать вокруг себя нефтехимическую, химическую промышленность. Или, например, для компании горнорудной — развивать металлургию и так далее. Хорошо управлять — это первая роль, чтобы можно было впоследствии выгодно приватизировать компанию, но вторая — создавать новые отраслевые кластеры вокруг этих компаний. Однако на практике для таких стран, как Казахстан, да и Россия, диверсификация экономики не является чем-то, что достигается за счет свободных рыночных сил. К тому же существуют не только провалы рынка, но и провалы государственного управления, которые тоже необходимо как-то преодолевать. В общем, все созданные институты развития с весьма широким инструментарием (низкие ставки для обрабатывающей промышленности, страхование и продвижение экспорта, поддержка среднего и малого бизнеса, отраслевые think tanks и прочее) оказались не востребованы.

— Почему?

— Потому что точка приложения усилий не была точно определена. Институты развития были шагом вперед по сравнению с тем временем, когда их не было, но они все равно как бы висели в воздухе. Каких-то новых крупных секторов экономики, к сожалению, создать не удалось. Есть две причины. Во-первых, дали мало денег. Например, в общей сложности институтам развития дали около одного миллиарда долларов за семь-восемь лет. Требовать от миллиарда долларов экономического эффекта на сто миллиардов, требовать реальной диверсификации — это немножко наивно. К тому же, скажем, Банк развития должен показывать какую-то рыночную эффективность, как минимум должен быть самоокупаемым.

— Но тогда он перестает быть банком развития.

— Именно. Но дело не только в этом. Те же национальные компании постепенно начали более или менее эффективно управляться, у них появились деньги, финансовые потоки, которые они могут перераспределять для инвестиций. Но у них нет мандата на экономическую диверсификацию. То есть никто не ставил задачу перед «Казмунайгазом», что он должен принимать участие в диверсификации. И что, соответственно, делал «Казмунайгаз»? «Казмунайгаз» начинал расширять свою сеть за рубежом, а не модернизировать отечественные нефтеперерабатывающие заводы. С инвестиционной точки зрения это более правильно. Наши компании не должны замыкаться внутри страны, имеет смысл покупать какие-то сегменты по цепочке добавленной стоимости за рубежом. Но это хорошо, когда мы дома всю свою домашнюю работу сделали. А мы-то ее еще не сделали. Получилось, что у нас компании имеют деньги, имеют возможности, но не имеют мандата на диверсификацию. И никто их на эту тему и не напрягал. А институты развития мандат имеют, но зато денег не имеют. К тому же любая диверсификация занимает как минимум 15–20 лет, и должен быть соответствующий план. Так мы и задумались о том, что эти два холдинга — «Самрук» и «Казына» — рано или поздно должны будут свои мандаты сложить. И тут в 2007 году случился кризис.

Против кризиса

Борьба с кризисом и стала первым большим испытанием для созданной в 2008 году «Самрук-Казыны». По сути, вся разработка и реализация правительственных антикризисных мероприятий проходила через холдинг. Казахстан первым среди стран СНГ вошел в кризис — во многом из-за невероятного экономического бума в предыдущие годы. Экономика перегрелась, и первых признаков ухудшения мировой конъюнктуры оказалось достаточно, чтобы спровоцировать кризис, который проявил себя настолько жестко, что на грань банкротства была поставлена вся финансовая система и целые отрасли, например строительная.

С 2000−го по 2007 год экономика Казахстана росла в среднем на 9,5% в год. Сегодня Казахстан занимает по ВВП на душу населения второе после России место среди бывших советских республик (кроме Прибалтики), а в советский период был только на 14−м. Подушевой ВВП сейчас приблизительно 8 тыс. долларов. Но по итогам наиболее быстрого роста 2004–2007 годов Казахстан наткнулся на типичную проблему стран с преимущественно сырьевой экономикой — недостаточная устойчивость развития.

За время подъема казахстанские банки заняли сумму, эквивалентную примерно 40% ВВП, и почти все деньги, пришедшие в страну, по сути, были даны под «нефтегазовый кредитный рейтинг», и к тому же были короткими. Самое же печальное, что столь масштабный приток капитала дестимулировал развитие обрабатывающей промышленности. На пике бума до 50% экономического роста было основано на инвестициях в финансовый сектор и недвижимость. Отдельной проблемой оказалась строительная отрасль, попавшая в вакуум регулирования.

— Нацбанк говорит: это не мое, Финнадзор: это не наше, пусть Агентство по строительству занимается. Те говорят: а мы тут при чем, мы же не финансовые регуляторы, — вспоминает Келимбетов.

Поэтому, когда грянул кризис, ситуация на ипотечном рынке оказалась особенно плачевной. Часть девелоперов оказалась обычными жуликами, другие же просто не справились с неожиданно навалившимися проблемами.

Чтобы избежать коллапса отрасли, был предпринят целый ряд мер. Во-первых, государство прокредитовало достройку многих объектов недвижимости. Во-вторых, рефинансировало большую часть займов для малого и среднего бизнеса. В среднем процентная ставка снизилась с 20 до 12% годовых. Чтобы в кризис поддержать совокупный потребительский спрос, была реализована и программа для частных лиц. В Астане об этой программе мы говорили с управляющим директором холдинга «Самрук-Казына» Кайратом Айтекеновым. «Для тех, кто имеет одно жилье размером не более 120 квадратных метров мы дали возможность рефинансировать ипотечные кредиты — с 16–17 до 9–11 процентов годовых, — рассказал г-н Айтекенов. — Очень справедливое в социальном смысле решение. Это и банкам было выгодно. Зачем им в условиях кризиса плохоликвидные залоговые квартиры, которых и без того много на рынке? В целом мы достроили или достраиваем около половины проектов в стране. Продать все эти квартиры сразу или в ипотеку нереально. Поэтому мы предложили наряду с ипотекой еще один инструмент — аренда с выкупом».

Цена жилья для застройщиков, желающих уступить квартиры государству, была зафиксирована на уровне 800 долларов за квадратный метр. Она могла вырасти до 1000 долларов при условии чистовой отделки. Сегодня некоторые эксперты утверждают, что фактически монопольное положение «Самрук-Казыны» на рынке жилой недвижимости при зафиксированных низких ценах тормозит развитие рынка. Но в самой компании полагают, что, напротив, способствуют повышению стандартов строительства, требуя от контрагентов таких дополнительных функций, как видеонаблюдение в подъездах или теплые полы в ванной. «Самрук-Казына» как крупный оптовый покупатель сбил цену на цемент, а также другие стройматериалы и технику. Понятно, что многим казахстанским предпринимателям это не очень нравится. И, пожалуй, с точки зрения долгосрочного развития отрасли существование подобного супергиганта в сравнительно небольшом стройсекторе Казахстана вряд ли целесообразно (свою роль в преодолении кризиса холдинг уже сыграл). Скорее нужны новые правила регулирования отрасли, которые бы предотвращали появление новых пузырей, а также четкие технологические коридоры, которые бы способствовали развитию стройиндустрии. Холдингу же, наверное, стоит сконцентрироваться на долгосрочных проектах по диверсификации экономики.

Трансформация

Удивительно, но у «Самрук-Казыны» нет своего отдельного офиса. Чтобы встретиться с менеджерами холдинга, постоянно приходится курсировать между одним из двух «ведер» (симметричные ослепительно золотые здания, которые напоминают не то перевернутые пожарные ведра, не то перевернутые ведерки для шампанского) и зданием «Казмунайгаза» на противоположном конце довольно протяженного бульвара Нуржол — главной оси административного центра Астаны.

Ни намека на привычный российский пафос. Сотрудники головного холдинга производят крайне приятное впечатление: исключительно корректные, открытые и компетентные, они нисколько не напоминают чиновников.

— Мне кажется, «Самрук-Казына» сейчас трансформируется из антикризисного менеджера в оператора дальнейшего развития Казахстана, его экономической диверсификации, индустриализации и прочее. И это относительно небольшими силами. У нас в холдинге работает всего 140 человек. Зарплаты в кризис мы скорректировали. То есть «Самрук-Казына» — это не какой-то монстр, который сам не знает, что делает, только финансовые потоки пилит, как о нас наши критики пишут, — улыбается Кайрат Келимбетов.

Впрочем, скромность скромностью, но возможности у холдинга в самом деле огромные. Сильная сторона «Самрук-Казыны» в том, что, имея такие активы в управлении, холдинг обладает уникальной возможностью привлекать кредиты. Заем холдинга — это не госгарантия, но сложно представить, что кто-то допустит дефолт по его долгу, потому что это будет означать дефолт 40% ВВП. На рынке все понимают, что это, по сути дела, суверенная гарантия. Пользуясь этим, «Самрук-Казына» стал получать кредитные линии и дальше распределять средства среди национальных компаний и институтов развития. Понятно, что ни одна казахстанская компания сама по себе не смогла бы привлечь подобные средства, у холдинга же в целом получается хорошее кредитное плечо, которое можно использовать для развития.

— Кайрат Нематович, так в чем, по-вашему, должна состоять диверсификация казахстанской экономики?

— Мы очень любим говорить о диверсификации как о чем-то таком заоблачном. Все хотят строить спутники, заниматься биотехнологиями, заниматься какими-то другими несусветными, скажем так, новыми технологиями. Какими-то очередными мировыми прорывами. Но ведь все эти рынки, они не стоят на месте, они развиваются. Чтобы создать в этих сферах какой-нибудь прорывной продукт, туда идут колоссальные инвестиции. Тогда вопрос: как использовать средства, которые у нас зарезервированы под развитие? Может, для России какой-то суперхайтек и возможен, еще более или менее об этом можно говорить. Понятно, для России это прежде всего ядерно-энергетическая или космическая отрасль. А Казахстан? У нас очень было много разговоров на эту тему. И я отстаивал позицию, что надо развивать традиционную специализацию. У нас есть нефтегаз, добыча руды и металлургия, есть аграрный сектор. Почему бы нам из них не сделать конфетку? У нас вот сейчас есть, например, проект по развитию железнодорожной сети в увязке с развитием вагоностроения и выпуском современных локомотивов.

Стратегически же для нас интересен пример больших стран с небольшим населением — Канада или Австралия. У Канады рядом рынок США. У Австралии — Юго-Восточная Азия. А Казахстан находится между Россией и Китаем. И это наше положение, которое в течение 20 лет считалось недостатком, сегодня рассматривается как возможность. Исходя из размера экономика Казахстана, безусловно, должна быть сервисной по отношению к этим двум странам, мы не можем быть самодостаточными. По одному направлению мы можем развивать какую-то обрабатывающую промышленность и инфраструктуру, может быть, что-то такое, что будет потребляться на рынках, например, в странах Таможенного союза. Тогда это подразумевает какое-то разделение труда с Россией и с Белоруссией, какие-то совместные технологии, например, в сфере транспорта и энергетики, совместную инфраструктуру. И общий зонтик, который нам создает Таможенный союз.

По другому направлению — экспорт сырья. Тут мы прежде всего конкурируем с Россией. Но если Россия все это в основном экспортирует в ЕС, то нам сам бог велел все это экспортировать в Китай. Возможно, тут мы с Россией могли бы договориться о некотором разделении труда, допустим. Чтобы правильно сосуществовать.

— А внутренний рынок?

— Что мы делали двадцать лет? Мы привозили, скажем так, плохую переработку из Китая, из Турции. Это нас до поры до времени устраивало, потому что этим занималась значительная часть населения, так называемые челночники и все, кто вокруг этого. Мы закрывали на это глаза. Теперь же это под вопросом, ведь все время возить какое-то барахло из Китая — на этом долго не проживешь. Наверное, надо самим развивать все эти сегменты — текстильную промышленность, легкую, обрабатывающую. Потому что тут дело не в том, насколько эти отрасли в Казахстане конкурентоспособны, а в том, сколько они создают рабочих мест. А рабочих мест в этих отраслях можно создать много.

Астана—Ницца—Москва

Опубліковано на сайті: 2010-09-25