Україна. Державнi банки: бути чи не бути?

  Можливо, СЂiшення попереднього СѓСЂСЏРґСѓ РїСЂРѕ рекапiталiзацiСЋ РЅРµ було економiчно РґРѕС†iльним. Бюджетнi кошти можна було направити РІ Ощадбанк i Укрексiмбанк, СЏРєi викупили Р± СѓСЃi "живi" активи проблемних установ.

   ДискусiСЏ РїСЂРѕ РґРѕС†iльнiсть iснування державних банкiРІ триває РЅРµ перший СЂiРє.

До початку кризи традицiйними супротивниками присутностi державного капiталу у банкiвському секторi виступали мiжнароднi фiнансовi органiзацiї.

Їхнi аргументи вiдомi: держава, на їхню думку, не може бути ефективним власником, система корпоративного управлiння держбанками мiстить суттєвi ризики полiтичного втручання в ухвалення комерцiйних рiшень, що загрожує стабiльностi банку i банкiвської системи в цiлому.

Безумовно, така позицiя МВФ i Свiтового банку небезпiдставна. Показовим прикладом є ситуацiя з Ощадбанком, яка склалася у 2003-2005 роках.

У 2003 роцi Свiтовий банк був змушений вимагати вiд НБУ ввести операцiйнi обмеження на дiяльнiсть Ощадбанку, в тому числi на активнi операцiї.

Парадоксально - одна з найбiльших установ країни, яка володiє величезним потенцiалом i має найбiльшу фiлiальну мережу, раптом опинилася ледь чи не на межi банкрутства. I причиною цього були аж нiяк не економiчнi фактори.

Не дивно, що тодi Свiтовий банк бачив лише один шлях для Ощадбанку - негайний i повний продаж.

Обмеження, накладенi на установу, вдалося зняти тiльки в кiнцi 2005 року. Це стало можливим завдяки тому, що банк розробив i вперше у галузi презентував свою стратегiю на 2006-2010 роки. Уже за 2006 рiк банк заробив бiльше, нiж за усi попереднi десять рокiв.

На жаль, за першим кроком так i не з`явилися наступнi. Загальна стратегiя розвитку банкiвської галузi в цiлому i держбанкiв зокрема широко обговорювалася, але не була прийнята державою.

Стратегiчна програма розвитку Ощадбанку, затверджена спостережною радою банку - головним органом, покликаним контролювати дотримання iнтересiв власника, у результатi виконувалася лише частково.

Правлiння у своєму звiтi вживало слова "перенесено", "недоцiльно виконувати", не маючи повноважень коригувати стратегiчний документ.

З iншого боку, наглядова рада, сформована парламентом, президентом i Кабмiном за полiтичним принципом, не могла адекватно реагувати на питання, пов`язанi з оперативною дiяльнiстю банку. По сутi, його робота була заблокована.

У кращому разi, рiшення приймалися шляхом заочних засiдань, коли будь-якi професiйнi дискусiї були виключенi - члени ради просто голосували вiдповiдно до вказiвок полiтичних сил, якi вони представляли.

Потiм усе спростилося ще бiльше - Кабмiн почав давати доручення правлiнню безпосередньо, iгноруючи дiючий регламент прийняття рiшень. Як наслiдок, Ощадбанк у професiйних колах стали називати "нафтогазбанком".

Невдачi такої моделi корпоративного управлiння державними банками пояснювалися, у першу чергу, вiдсутнiстю чiткої стратегiї у їх власника.

Зв`язка "власник - спостережна рада - правлiння" належним чином не працювала. Завдання членам наглядової ради не формулювалися, банк використовувався державою вiд випадку до випадку.

У пiдсумку, установа повернулася до того, чого так боялися МВФ i Свiтовий Банк - до ручного управлiння з боку власника в особi Кабiнету мiнiстрiв.

Сьогоднi Ощадбанк вiдчуває себе бiльш-менш стабiльно не завдяки, а всупереч дiям свого топ-менеджера. Точнiше - завдяки сильнiй i стабiльнiй командi заступникiв голови, директорiв департаментiв та голiв обласних управлiнь, якi за багато рокiв змогли виробити iмунiтет до нелогiчних крокiв вищого керiвництва.

У 2009 роцi, в результатi здiйснення програми рекапiталiзацiї проблемних банкiв, держава стала власником ще трьох установ. Здавалося, цей факт повинен був, нарештi, сприяти виробленню хоч якоїсь єдиної концепцiї. Очевидно, що п`ять державних банкiв не можуть ефективно працювати, не синхронiзуючи свої кроки.

Зрозумiло, що рекапiталiзованi банки не зможуть повернути вкладенi державою кошти, якщо новим власником не буде чiтко визначена їхня цiльова нiша.

На жаль, цього поки не вiдбулося. Всi проекти iз створення координацiйної ради держбанкiв залишилися без уваги. Рекапiталiзованi банки iснували самi по собi, вирiшуючи спущенi "зверху" вiдверто небанкiвськi завдання або конкуруючи на єдиному полi обслуговування державних монополiй.

"Родовiд" був перетворений на "касу" видачi депозитiв вкладникiв Укрпромбанку, а Укргазбанк i Ощадбанк змагалися за право зберегти статус "нафтогазбанку".

Це свiдчить лише про одне: правлiння держбанкiв не повиннi самостiйно визначати стратегiї керованих ними установ. Завдання правлiння - вибудовувати роботу банку вiдповiдно до загального стратегiчного бачення власника.

Примiром, Укргазбанк нещодавно розробив свою стратегiю розвитку i передав її спостережнiй радi на затвердження. Цей серйозний i об`ємний документ розробляли, керуючись простою логiкою: держава є тимчасовим акцiонером i її завдання - повернути iнвестованi грошi у середньостроковiй перспективi.

Але навiть ця стратегiя розроблялася, виходячи лише з управлiнського розумiння керiвництва банку. Держава ж як основний акцiонер поки не представила свого бачення розвитку рекапiталiзованих установ.

У таких умовах дуже складно щось планувати, адже усяка стратегiя повинна мати конкретнi цiлi i конкретнi часовi рамки. В умовах, коли вiдсутнє кiнцеве бачення з боку власника, будь-яка стратегiя матиме скорiше номiнальний характер.

Державнi банки, особливо пiд час кризи, яка поки не поспiшає слабшати, можуть стати одним з найбiльш ефективних iнструментiв впливу на економiку країни. Примiром, цiльовi кредити у прiоритетнi галузi економiки, навiть виданi на пiльгових умовах, у 99% випадкiв є ефективнiшими, нiж прямi бюджетнi дотацiї.

Щодо кожного з банкiв можуть бути рiзнi стратегiї - вiд унiверсалiзацiї або навiть створення народного банку до галузевої установи. Можливо, власник вважатиме за доцiльне об`єднати деякi з п`яти банкiв у групу або консорцiум. Не виключено, що пiсля вивчення ситуацiї буде прийнято рiшення i про злиття певних банкiв.

Головне - щоб це бачення було нарештi сформовано. Поки правлiння банкiв не будуть чiтко розумiти позицiю держави, вони не зможуть ефективно працювати.

Першi сигнали про позитивнi змiни вже з`явилися. Уряд задекларував бажання сформувати стратегiю розвитку державних банкiв i запровадити механiзм управлiння проектами. Модель управлiння проектами - "ноу-хау" в українських реалiях, але вона вже давно успiшно працює у розвинених країнах.

Позитивним сигналом для економiки в цiлому i для фiнансової галузi зокрема є намiр Кабмiну пiдготувати Бюджетну концепцiю до 2012 року. Чiткi довгостроковi перспективи головного фiнансового плану країни стануть точкою вiдлiку для стратегiчного планування всiма суб`єктами фiнансової дiяльностi.

Оприлюднити своє перспективне бачення розвитку банкiвської галузi мав би i НБУ. Як вiдомо, фiнансова криза - це, в першу чергу, криза довiри. Щоб її здолати, потрiбна максимальна вiдкритiсть, чiткий план дiй i бачення перспектив регулятором, який визначає параметри роботи банкiв i їхнiх клiєнтiв.

Сьогоднi банкiвський сектор потребує вiдповiдей на цiлу низку ключових питань.

1. Чи вважає НБУ за доцiльне iснування в Українi майже двох сотень банкiв i чи буде взято курс на скорочення та укрупнення фiнансових установ?

2. Яку полiтику Нацбанк вестиме стосовно курсу долара?

3. Якi заходи планує регулятор щодо пасивної бази - грошей громадян у банках та їхнiх збережень "пiд подушкою"? Близько 60% цих коштiв, за оцiнками фахiвцiв, мiститься не у нацiональнiй валютi, а в доларах i євро.

4. Як регулятор ставиться до iноземного банкiвського капiталу?

5. Якi кроки НБУ планує зробити для посилення вiдкритостi банкiвської системи?

6. Як вiн розумiє роль держбанкiв, включно з рекапiталiзованими? Чи будуть виконанi узгодженi Нацбанком у 2009 роцi графiки рефiнансування?

Вiдповiдi на цi та iншi питання хотiв би побачити у єдиному програмному документi Нацiонального банку не тiльки кожен банкiр, але й кожен клiєнт будь-якого банку.

Стратегiя НБУ щодо рекапiталiзованих установ заслуговує на окрему увагу, адже регулятор також вiдповiдає за проблеми, якi виникли у цих банках.

Нацбанк не має права займати щодо них стандартну "вiдсторонену" позицiю - процес оздоровлення рекапiталiзованих банкiв може бути успiшним лише за умови синхронних дiй уряду, менеджменту банку i банкiвського регулятора.

Так, можливо, рiшення попереднього уряду про рекапiталiзацiю не було повнiстю економiчно доцiльним. Коли ще йшло обговорення, автор цiєї статтi пропонував використовувати для порятунку внескiв населення два iснуючi держбанки.

Замiсть того, щоб спрямовувати грошi на придбання акцiй нових банкiв, їх можна було б направити в Ощадбанк i Укрексiмбанк, якi викупили б за рахунок цих коштiв усi "живi" активи проблемних установ.

У проблемних банкiв з`явилася б лiквiднiсть, необхiдна для виплати депозитiв, пiсля чого пiд контролем тимчасових адмiнiстраторiв їх можна було б лiквiдувати.

Ця пропозицiя, логiчна з економiчної точки зору, виявилася нереалiзованою з полiтичних причин - держбанки з їх наглядовими радами, сформованими трьома протиборчими на той час гiлками влади, були фактично неконтрольованi.

У пiдсумку, було прийнято рiшення про рекапiталiзацiю. Можна довго сперечатися про його доцiльнiсть, а можна дiяти, виходячи з iснуючих обставин. Спроби "вiдiграти" ситуацiю шляхом зворотного продажу частки держави є нелогiчними.

По-перше, стан ринку не дозволить повернути i п`яту частину вкладених у рекапiталiзацiю державних коштiв.

По-друге, саме завдяки отриманню статусу державних вдалося зупинити кризу у банках, якi ще на початку лiта 2009 року перебували "на межi".

Представники влади повиннi бути обережними у своїх заявах - кожна публiчно озвучена iнформацiя про можливий продаж рекапiталiзованих банкiв викликає хвилю вiдтоку клiєнтiв i дестабiлiзує установи, знижуючи їх вартiсть.

Зараз держава має чудову нагоду наблизити полiтичну i економiчну логiку в питаннi управлiння п`ятьма банками.

В Українi уперше за останнi п`ять рокiв склалася ситуацiя, коли президент, Кабмiн, парламент i Нацбанк дiють синхронно, а не грають один проти одного. Це час для привнесення конструктивних iдей у систему управлiння державними банками.

Перетворити державнi банки в iнструмент ефективної економiчної та фiнансової полiтики можуть наступнi кроки.

1. Змiна принципiв корпоративного управлiння банками. У першу чергу, це стосується Укрексiмбанку та Ощадбанку з їх "квотними" наглядовими радами.

2. Прийняття єдиної стратегiї державних банкiв з розмежуванням стратегiчних напрямкiв для кожного з них.

3. Створення єдиного координуючого органа управлiння для усiх установ.

4. Розробка та затвердження на наглядовiй радi кожного з банкiв програмних п`ятирiчних документiв, що вiдповiдають загальнiй стратегiї власника.

5. Введення чiтких критерiїв оцiнки дiй правлiнь банкiв залежно вiд виконання ними своїх стратегiй.

Вiдповiдь на винесене у заголовок статтi запитання багато в чому залежить вiд крокiв, якi будуть зробленi найближчим часом.

Олександр Морозов, голова правлiння Укргазбанку, екс-голова правлiння Ощадбанку, екс-член Наглядової ради Ощадбанку.

Р�сточник :   http://www.epravda.com.ua/ 

realt.ua

Опубликовано на сайте: 2010-04-29