Индекс счастья, приносящий деньги

Как заработать на счастье сотрудников? Менеджеры американских и японских компаний уже нашли ответ на этот вопрос. Их украинские коллеги только начинают осваивать новую методику, у некоторых неплохо получается

Увеличить производство стали, снизить себестоимость производства и сделать сотрудников счастливыми. Такие три задачи поставил в 2011 году перед топ‑менеджментом компании «Интерпайп» миллиардер Виктор Пинчук. И это была не шутка. Если с первыми двумя пунктами программы все более‑менее ясно, то третий загнал подчиненных в тупик.

Бывший HR‑директор «Интерпайп» Оксана Марина, проработавшая в компании более 10 лет, говорит, что это одна из самых неординарных задач, которые ей когда‑либо приходилось решать. Абстрактное понятие нужно было разложить на детали, еще и сформировать на их основе конкретные KPI.

Задание упрощало то, что «осчастливливать» Мариной и ее команде требовалось не сталеваров старой закалки, а 28–31‑летних специалистов, которых набрали в штат днепропетровского предприятия «Интерпайп Сталь»  – первого за почти полвека построенного в Украине с нуля металлургического завода. Его строительство длилось около четырех лет и обошлось Пинчуку в $  700 млн.

Осенью 2012‑го миллиардер открывал не просто новое предприятие, а принципиально отличающийся по возможностям, формату и уровню внедренных инноваций завод. «Виктор Михайлович относился к нему, как к своему золотому ребенку»,  – говорит один из менеджеров «Интерпайп». Пять инсталляций датско‑исландского художника Олафура Элиассона на территории «Интерпайп Сталь», среди которых знаменитое искусственное солнце,  – яркая демонстрация отношения Пинчука к заводу: миллиардер  – большой почитатель современного искусства и один из крупнейших в Украине коллекционеров. Счастливые сотрудники наряду с инновационными технологиями производства и работами Элиассона  – обязательные составляющие бизнеса мирового уровня в представлении Пинчука.

Примеры для подражания  

В украинских реалиях такой подход и нов, и малопонятен, во многих же передовых компаниях Японии и США корпоративное счастье  – норма. Это второй аспект, который помог менеджменту «Интерпайп» определиться с курсом. «В поисках «счастья» мы посетили компании Procter & Gamble, EY, завод компании Opel»,  – рассказывает Марина.

На самом деле примеров для подражания в мире намного больше. «Microsoft, Ericsson, Patagonia, Toyota, Zappos, Google,  – перечисляет учредитель Edutainment Studio, консультант по управлению Ольга Дудник.  – В этих компаниях внедрены все аспекты философии Flow Business (теории потока), ставшей новой религией современного бизнеса». Поток  – состояние, в котором человек погружается в работу настолько, что теряет ощущение времени. Он расширяет границы собственного сознания и развивает новые способности. Автор данной теории  – американский психолог венгерского происхождения Михай Чиксентмихайи. В ряде книг на эту тему, вышедших в конце прошлого века, ученый перечисляет условия, которые помогают сотруднику войти в состояние потока: четко поставленные, реалистичные цели, разумные ожидания, возможность полностью сконцентрироваться на работе и регулярная обратная связь. Другой исследователь счастья  – Шон Эйкор, автор книги «Преимущество быть счастливыми» и основатель GoodThink Inc.  – смог назвать конкретные цифры. «Например, результаты проведенного им многолетнего исследования, в котором приняло участие несколько десятков компаний, показали, что счастливые сотрудники работают на 31% эффективнее, чем те, кто воспринимает необходимость ходить на работу как неизбежное зло,  – рассказывает Дудник.  – Выручка компаний, заботящихся о счастье своих сотрудников, на 37% выше, чем у конкурентов, не уделяющих внимание эмоциональному состоянию и комфорту персонала».

Согласно бизнес‑модели «доставляя счастье» работает интернет‑магазин Zappos. Суть модели: счастливые сотрудники = счастливые покупатели. С 2001 по 2013 год валовый объем продаж компании вырос с $  8,6 млн до $  2 млрд, при этом 75% заказов на сайте  – это заказы постоянных клиентов.

Генеральный директор компании Apple Consulting Юлия Плиева вспоминает выступление владельца крупного японского холдинга на одной из международных конференций по управлению. «Большую часть своего доклада он посвятил описанию WA (в переводе с японского  – «гармония»), наступившей в его компании,  – отмечает Плиева.  – Он сказал следу­ющее: мы не сами добиваемся результатов… но мы развиваем людей так, чтобы они их достигали».

Что знают о счастье в украинских компаниях? Не так мало, как кажется. Наряду с инновационными технологиями управления, о которых отечественные бизнесмены и менеджеры узнают на программах MBA, от бизнес‑консультантов и зарубежных коллег, они также внедряют у себя в компаниях и элементы «осчастливливания» сотрудников. Журналисты Forbes более трех месяцев изучали опыт таких прогрессивных компаний, пытаясь разобраться в том, как их руководители трактуют понятие «счастье» и чего ждут от счастливых сотрудников. Конкретных цифр, которые можно было бы систематизировать и сложить в формулы, нам получить не удалось  – программы «осчастливливания» сотрудников в украинских компаниях действуют, как правило, всего три–пять лет. За это время фирмы не успели проследить взаимосвязь между эмоциональным состоянием работников и финансовыми показателями. Каких результатов можно достичь, систематически работая с моделью счастья, пока посчитали только в США (см. таблицу «Калькулятор счастья».) Примеры компаний, в которых практика «осчастливливания» персонала носит более‑менее системный характер  – «Интерпайп», ДТЭК и украинское подразделение P&G. В их «счастливых» стратегиях в той или иной степени задействованы все четыре основных уровня достижения счастья, на которые опираются зарубежные коллеги: физический, интеллектуальный, социальный и духовный.

Физический уровень

Достойный уровень зарплаты  – это базис, и прочие виды мотивации персонала дополняют его, но не заменяют. Директор по корпоративным отношениям компании «Интерпайп» Дмитрий Кисилевский говорит, что средняя месячная зарплата в «Интерпайп Сталь» составляет 8920 гривен  – это самый высокий показатель в отрасли. Но одна только заработная плата не будет мотивировать людей на то, чтобы достигать экстра­ординарных результатов, уверен директор по работе с персоналом P&G Евгений Пачос. В его компании много внимания уделяют здоровью сотрудников. «Мы регулярно проводим недели здорового образа жизни: снабжаем наших людей фруктами и овощами; приезжает доктор того или иного профиля и проводит обследование персонала»,  – рассказывает Пачос. Медицинский пункт в компании оборудован не хуже, чем в частных клиниках. Также сотрудники P&G в любой момент могут воспользоваться бесплатной телефонной консультацией психолога, юриста и т. д. в рамках «Ассистентской программы поддержки сотрудников». В компании ДТЭК есть отдельный департамент, специализирующийся на нематериальной мотивации. «Мы сравниваем две оценки: важность конкретной потребности для сотрудников и качество реализации инструментов в компании,  – рассказывает Александр Ларин, начальник отдела по обучению и оценке персонала ДТЭК.  – По результатам корректируем систему мотивации».

«Люди, работающие в захламленных цехах, грязной спецодежде, по щиколотку в масле, в принципе не могут создавать качественный продукт», – подчеркивает Кисилевский. Переняв опыт международных компаний, на заводе «Интерпайп Сталь» оборудовали современную кухню, внедрили новые стандарты содержания душевых и бытовок, обслуживания спецодежды. «Мы превратили заводскую столовую в оазис, где люди не просто отдыхают, едят, но и получают позитивные эмоции  – дозу счастья во время обеда»,  – рассказывает Марина. В свое время даже велись переговоры с продюсерами рейтингового шоу «Пекельна кухня» о том, чтобы передачу снимали на кухне завода. Спецодежду стирают непосредственно на предприятии и выдают работникам каждой смены чистый комплект, полотенца  – синие и зеленые. Пользоваться серым нельзя  – этот цвет угнетает. На завод рабочих привозят современные автобусы, которые содержатся в чистоте и оборудованы мультимедийными системами с большими экранами.

Ежегодно менеджеры компании проводят комплексное исследование по ключевым показателям проекта «Производство мирового класса» (одна из его целей  – счастливые сотрудники). Результаты последнего исследования (за 2014 год) демонстрируют положительную динамику. Вот некоторые цифры. Согласно плану, количество невыходов работников компании по больничным листам в 2014‑м должно было сократиться с 6,3 до 5% штатной численности.

По факту удалось добиться отметки 2,3%. 87% сотрудников довольны, что работают на этом предприятии. Еще один важный показатель, по словам Мариной,  – количество соискателей на место. В «Интерпайп Сталь» в 2013 году по некоторым рабочим специальностям на место претендовали рекордные для отрасли 10–15 человек. Действительно ли картина выглядит столь идеально? Как и любой новый процесс, программа «Счастливые сотрудники» в «Интерпайп» не лишена изъянов. Один из них  – непонимание со стороны самих сотрудников. Предоставляемые им блага сопряжены с очень жесткими требованиями.

Например, на проходной завода установлен алкотестер, на территории предприятия запрещено курить, во время работы нельзя пользоваться мобильным телефоном. Тех, кто не придерживается правил «счастливого» завода, увольняют без промедления. «Некоторые тяжело адаптируются к такому «счастью»,  – делится Марина.  – Им проще и придерживаться иных стандартов поведения в повседневной жизни».

Еще один изъян  – избирательность. Рабочие других предприятий компании открыто выражали свое недоумение: почему, собственно, молодые и неопытные сотрудники работают в таких идеальных условиях. В то же время они, сталевары с огромным стажем, не получают и половины тех благ, которыми с первых дней работы окружили их коллег из «Интерпайп Стали».

Интеллектуальный уровень

Примерно за полтора года до открытия завода «Интерпайп Сталь» менеджеры Пинчука размышляли над тем, из каких кадров формировать штат будущего предприятия. Сначала хотели собрать наиболее опытных и квалифицированных мастеров со всей Украины, но быстро передумали. При всех очевидных плюсах у этих людей был один существенный минус  – закостенелость взглядов и советская культура, противоречащая стандартам и принципам нового завода.

Средний возраст сотрудников «Интерпайп Сталь» на момент запуска не превышал 31 года, сотрудников основного производства – 28 лет. В течение года перед пуском они прошли обучение и стажировку на заводе ABS компании Danieli в Италии, затем – на Белорусском металлургическом заводе. «Молодые люди хотят учиться, развиваться  – мы обеспечили им обучение за границей, а позже открыли учебный центр при заводе,  – поясняет Марина.

В ДТЭК уже пять лет работает корпоративный университет  – Академия ДТЭК. «Мы проводим массу разнообразных учебных мероприятий: тренинги, семинары, лекции, English Speaking Club»,  – рассказывает директор академии Евгений Бондаренко. Совместно с Киево‑Могилянской бизнес‑­школой и INSEAD Академия ДТЭК проводит программы корпоративного MBA. Между тем до недавних пор обучение было доступно только сотрудникам киевского офиса ДТЭК. Лишь в 2014‑м компания занялась развитием филиалов академии, на базе которых обучают рабочий персонал.

Какую пользу приносит компаниям «осчастливливание» сотрудников на интеллектуальном уровне? Дипломные работы студентов программы MBA Академии ДТЭК  – реальные проекты, которые после защиты и одобрения руководством внедряются на производстве. Многие из них предусматривают серьезную модернизацию предприятий, позволяющую экономить десятки миллионов долларов в год.

Социальный уровень

«Что отличает нас от животных? То, что мы всегда задаем себе вопрос «зачем?»  – начал выступление один из самых опытных HR‑специалистов в Украине Денис Бродский на конференции Human Capital Insights, организованной Академией ДТЭК в марте. «Хотите, чтобы ваши работники достигали выдающихся результатов, помогите им найти смысл»,  – напутствовал он слушателей. Осознанность и вовлеченность  – главные компоненты счастья сотрудников на социальном уровне. Среди опрошенных Forbes компаний наиболее системно с вовлеченностью работают в P&G. Новые сотрудники компании – молодые специалисты без опыта работы  – получают возможность вести многомиллионные проекты. Другие сотрудники P&G также активно внедряют свои идеи. Их предложения внимательно изучаются руководством, лучшие идеи имплементируются. Так, благодаря ряду предложенных работниками проектов за последние пять лет себестоимость производства на заводе P&G в Борисполе уменьшилась в четыре раза. Другой пример: один из техников придумал, как сократить процент бракованных изделий. В результате воплощения его идеи компания экономит около $  100 000 в год.

Духовный уровень

Политическая, экономическая ситуация и общий негативный эмоциональный фон  – это не просто реальность, а угроза бизнесу, которую даже самые консервативные собственники и менеджеры украинских компаний не имеют права игнорировать. Менеджеры не в силах изменить обстоятельства, но они могут повлиять на настроение работников своей компании, помочь им переключить внимание. 27 октября 2014 года в ДТЭК стартовал «Марафон талантов»  – комплекс вечерних творческих мероприятий, длившийся неделю.

Каждый день с 18:30 до 21:00 в помещении Академии ДТЭК проходили курсы, на которых сотрудников компании обучали методу правополушарного рисования, росписи хной, вокалу, декорированию и другим творческим вещам. В рамках «Марафона талантов» были организованы занятия йогой и киносеансы. Посещение  – добровольное и бесплатное. Заинтересовала ли эта инициатива сотрудников? Из 1000 человек, работающих в киевском офисе ДТЭК, в «Марафоне талантов» участие приняли не более трети. «Профессиональное развитие невозможно без развития личностного,  – отмечает Бондаренко.  – Чтобы полноценно работать, человек должен и жить полноценно: читать книги, ходить в театры, уделять время своему хобби. Как раз на это у большинства занятых карьерой людей времени и нет. Мы помогли им решить проблему: понять, чем все‑таки им интересно заниматься в нерабочее время». Как и в случае со «счастьем» в «Интерпайп», ДТЭК грешит избирательностью. Штат холдинга  – около 130 000 человек. То есть около 99% сотрудников ДТЭК к личностному развитию за счет работодателя доступа не имеют и живут в совершенно иной реальности.

В украинском офисе P&G уже три года существует неформальное объединение Culture Team  – группа инициативных сотрудников, которые организовывают разнообразные мероприятия, связанные с team building, благотворительностью и т. д. За три года работы организации уровень удовлетворенности сотрудников компании поднялся на 8 п. п. Участие в Culture Team поощряется. Например, сотрудник, принимающий активное участие в работе группы, имеет больше шансов продвинуться по карьерной лестнице, чем его коллеги, которые хоть и отлично выполняют свои обязанности, но не очень любят общественную деятельность.

Сколько стоит счастье? В ДТЭК на «Марафон талантов» потратили 5200 гривен. В P&G «счастливый» бюджет  – около 70 000 гривен (из расчета 100 гривен на человека в год). Окупаются ли инвестиции? «Если это позволяет удержать в компании сотрудника, который экономит нам $  100 000 ежегодно, то, безусловно, окупаются»,  – говорит Пачос. Он вспоминает слова одного из CEO P&G: «Если у P&G забрать все материальные ценности, но оставить людей, мы за 10 лет полностью восстановим наш бизнес». Люди  – главная ценность любой компании.

forbes

Опубликовано на сайте: 2015-07-25