Міжнародні стандарти інновацій: початок

Автор: Павло Пластовець, старший менеджер компанії «Делойт»

Розвиток сучасних технологій відкрив людству доступ до неймовірного обсягу знань та інформації, створив безліч можливостей для стартапів, їх фінансування та масштабування. Все це привело до таких неочікуваних та динамічних змін, що спрогнозувати, як зміниться бізнес через декілька років, неможливо.

Ще 5-10 років тому ніхто навіть уявити не міг, що найбільший у світі провайдер таксі (Uber) не матиме власного парку автомобілів, найбільший орендодавець (Airbnb) – своєї нерухомості, найбільші оператори зв’язку (Skype та WeChat) не будуть забезпечені власною телекомунікаційною інфраструктурою, найбільший ритейлер (Alibaba) не матиме своїх запасів продукції, а найпопулярніший медіа-ресурс (Facebook) не створюватиме свого контенту. А чи знаєте ви, якою буде ваша індустрія та ваш бізнес через п‘ять років?

Щоб знайти відповідь на це запитання, треба освоїти нову дисципліну управління змінами  в бізнесі – інновації. Досвід відомих компаній у різних індустріях по всьому світу за останні три десятиліття продемонстрував, що всі інновації, незалежно від країни, галузі чи типу бізнесу мають однакові якісні характеристики, види та принципи. Таким чином народжуються міжнародні стандарти інновацій.

Інновація як новий вид активів

Багато хто плутає інновації з винахідництвом або ототожнює їх з розробкою нового продукту. Насправді сутність інновацій – це створення нового життєздатного рішення. Це означає, по-перше, що інновація – це винахід, який задовольняє потреби покупців і який споживачі прагнуть придбати. Винахід, який не знайшов свого місця на ринку, не є інновацією.

По-друге, життєздатність інновації означає, що вона має повернути вкладені в неї інвестиції для підтримки свого життєвого циклу в майбутньому. Пілотні проекти, які не повертають вкладені в них кошти і не здатні фінансувати свій розвиток у майбутньому, не є інноваціями.

По-третє, новизна в інноваціях – відносне поняття, адже на практиці інновації дуже часто не є чимось, чого досі не існувало у світі. Це зазвичай унікальне поєднання вже існуючих речей для конкретного ринку чи регіону – наче конструктор, що складається з дрібних елементів: ресурсів, навичок, технологій, викликів, незадоволених потреб, інновацій та інноваційних тактик інших індустрій та ринків.

І, нарешті, інновація не обмежується продуктом компанії та його покращеними характеристиками. Зазвичай це складне рішення, що поєднує в собі безліч елементів: від нових бізнес-моделей та платформ до нових форм взаємодії бізнесу зі своїми покупцями та партнерами. Якщо інновації стосуються виключно продукту, їх зазвичай легко скопіювати і вони приносять найменший прибуток.

Якщо інновація відповідає всім цим характеристикам – її можна враховувати у віртуальному балансі майбутніх конкурентних переваг компанії, по аналогії з активом фінансової звітності.

Концептуальна основа інновацій

Аналіз діяльності найвідоміших мислителів та бізнесменів дозволяє сформулювати чотири ключові характеристики інноваційного мислення:

1. Виклик традиційному та загальноприйнятому. Класичний інноватор завжди ставить під сумнів укорінені думки, звичаї та припущення, шукаючи власні шляхи. Так Галілей запитував себе: «А що, як Земля – не центр Всесвіту, що, як вона крутиться навколо Сонця разом з іншими планетами?»

IKEA з‘явилась завдяки питанню - чому всі домашні меблі мають бути повністю зібрані ще до того, як їх продадуть та доставлять покупцю? Що, як почати виробляти модульні частини, які покупці самі зможуть забрати з магазину та зібрати вдома?

Netflix кинув виклик стандартному механізму прокату відео через крамницю і застосував бізнес-модель фітнес-залів, де за фіксовану плату в місяць можна брати напрокат будь-яку кількість дисків і не турбуватись щодо термінів повернення.

Nintendo Wii якось запитала: чому конкуренція у відеоіграх має відбуватись лише за рахунок реалістичної графіки та швидкості процесорів? Що, як запропонувати споживачам  сенсор руху та можливість грати всією родиною?

2. Відчуття та використання трендів. Ця характеристика поєднує бачення майбутнього потенціалу технологічних, дизайнерських, інженерних та наукових розробок та вміння їх застосовувати в бізнесі. Яскравим прикладом є створення компанії Amazon. Джефф Безос у 1994 році, побачивши стрімке зростання кількості користувачів інтернету, покинув свою роботу на Уолл Стріт та започаткував власну компанію. З того часу він продовжував успішно «ловити» і використовувати тренди, скажімо, розвиток вторинного ринку онлайн-торгівлі, зростання обсягу даних, популярність електронних книг та потенціал B2B-платформ. Саме так він створив нові напрямки бізнесу – Amazon Marketplace, Amazon Web Service, Kindle та Amazon Business.

Бізнесу варто час від часу запитувати себе: чи сповна ми використовуємо можливості існуючих трендів для створення нової вартості для клієнтів або відновлення своєї бізнес-моделі?

3. Ефективне використання всіх наявних ресурсів. Бізнес-лідери мають сприймати свою компанію не як набір підрозділів чи функцій, а як портфель ключових компетенцій та стратегічних ресурсів. Вони можуть бути використані якимись новими способами, поєднуватись у нові комбінації та формати. Наскільки вдало компанії вдається комбінувати внутрішні ресурси із зовнішніми для радикальних змін у своїй індустрії - одне з найважливіших питань, яке варто ставити перед собою бізнесу.

Яскравий приклад використання наявних ресурсів та навичок демонструє компанія Walt Disney. Її досвід у готельному бізнесі дозволив створити новий успішний туристичний напрямок – Дісней-круіз; вміння розважати дітей дозволило започаткувати мережу дитячих навчальних центрів у Китаї – Disney English Learning Centers, а збудований ще в 1967 році атракціон «Пірати карибського моря» став основою для створення одного з найуспішніших у світі блокбастерів. Лише касові збори «Піратів Карибського моря» принесли компанії $  3.7 млрд.

4. Досконале розуміння глибинних потреб споживачів. Це увага до проблем та розчарувань клієнтів, навіть тих, які вони самі не усвідомлюють – та експерименти з простими, зручними рішеннями, котрі можуть ці проблеми вирішити.

Таке мислення продемонстрував генеральний директор P&G Алан Лафлі після свого приходу до компанії в 2000 році. До його появи інновації в P&G починались з лабораторії, а не з кінцевого споживача. Відсоток успішності нових  продуктів був на рівні 15-20%. Нове керівництво змінило вектор інновацій на прямо протилежний: покупець став «босом». І це перетворилось на нову філософію бізнесу. Компанія почала цінувати покупця не лише за його гроші, але й за безцінну інформацію та підказки щодо нових напрямків розвитку.

Працівники проводили з клієнтами багато часу, спостерігали за ними та вивчали їхні споживчі звички. Мета – зібрати цінні «інсайти» для нових ідей та інновацій. Лафлі та його команді вдалось навіть залучити покупців до інноваційного циклу: створення ідеї, прототипу, розробка продукту, його тестування та комерціалізація.

Зараз ця взаємодія повністю інтерактивна: покупці на порталі P&G мають змогу моделювати дизайн та тестувати прототипи нових продуктів. Це дозволяє компанії швидко відкидати невдалі ідеї та запускати нові. Орієнтація на покупця принесла бізнесу суттєві результати: за часів керівництва Алана Лафлі капіталізація та продаж P&G збільшились більш ніж удвічі.

Цей приклад доводить, що не завжди потрібні геніальні ідеї для того, щоб догодити кінцевому споживачу. Іноді достатньо бути уважним до його потреб, навіть тих, які ще не сформувались, і вибудувати надійну систему зворотного зв’язку.

Стандарти майбутнього

Так само, як стандарти фінансової звітності надають історичну інформацію для зважених рішень інвесторів, так міжнародні стандарти інновацій забезпечують розуміння потенціалу і майбутнього компанії. Вони дозволяють лідерам створити ефективний інноваційний механізм всередині бізнесу, а інвесторам – оцінити адаптивність та «живучість» організації.

innovations

Опубликовано на сайте: 2016-02-06