Украина. Перспективы-2017: с чем крупные торговые сети входят в новый год

Что было в 2016-м?

Сейчас наступил тот момент, когда аналитические выкладки прошлых периодов приносят все меньше пользы. В них речь идет о тотальном кризисе, а между тем в ритейле – как минимум, в отдельных его сегментах – продажи начали ощутимо расти. Уже даже есть основания сравнивать уровень продаж 2016 года с 2012-2013 годами. Доходит до того, что в некоторых розничных компаниях, особенно в сегменте DIY, товарные запасы в 2016-м оказались на грани исчерпания.

Закладываться эта тенденция начала еще в конце 2015 года, а на полную силу проявилась к апрелю-маю 2016-го, когда объемы реализации в большей части сетей начали расти настолько, что некоторые импортеры и производители в сегменте DIY просто не успевали пополнять запасы. Они попросту оказались не готовы к такому развитию событий. А уже в мае-июне 2016-го некоторые товары и вовсе стали дефицитными. Например, сухие строительные смеси, материалы для утепления, тяжелые строительные материалы (кирпич, газобетон).

С августа 2016 года дефицит появился в изделиях из дерева, что было связано с изменениями в государственном регулировании деревообрабатывающей промышленности. Проблемы с лесом, а особенно с сырьем, сохраняются до сих пор: многие заводы, производящие ДСП, OSB, просто не отпускают товар, потому что не понимают цену на сырье, а значит – и не могут сформировать себестоимость. А некоторые и вовсе планируют импортировать древесину из соседней Беларуси.

При этом розничные сети больше ушли в сторону развития в регионах, где очень слабая конкуренция, и системная розница отбирает доли у неорганизованной розничной торговли. Именно это и способствовало росту продаж в сетях. Сам объем рынка принципиально не увеличился, но произошло существенное перераспределение долей между организованной и неорганизованной розницей, а возможно – и другими каналами продаж.

И если в 2015 году падение розничного товарооборота в Украине оценивалось в 20-30%, то в 2016-м розничные сети демонстрируют рост на уровне 30–40%. А в ряде случаев показатели по сравнению с аналогичным периодом прошлого года оказываются выше на 50% и даже 100%. Нечто похожее происходит и на мировом рынке. Так, американский Walmart в 2015 году закрыл 100 магазинов в разных странах, а еще до конца первого полугодия 2016 открыл примерно полсотни новых.

Что произошло с покупателем?

В любом случае нужно понимать, что покупатель никуда не исчез. Даже если определенная часть населения выехала за пределы страны, то эта часть не настолько значительна. Изменилось другое – а именно, сценарий покупки. Произошел пересмотр потребностей и разделение их на отложенные и сегодняшние, в привязке к конкретным товарным группам.

В меньшей степени этот тренд коснулся премиум-сегмента и «среднего плюс» покупателя (как правило, это специалисты, которые получают доход в валюте – IT и ориентированных на экспорт сфер), но таких не более 15% населения.

В сложившейся ситуации многие ритейлеры задаются вопросом, как строить стратегию продаж, если предыдущий опыт использовать не удается. Чтобы найти ответ на него, очевидно, следует услышать покупателя и понять, по каким критериям он выбирает тот или иной магазин. Что важнее всего? Наличие определенного товара? Цены? Место расположения торговой точки? Таких факторов может быть множество, и ритейлер должен знать, какие из них у потребителей не первом месте.

Покупатель, учитывая снижение своих доходов, ищет такое качество товара, которое может удовлетворить его потребности, но за меньшую цену. Например, он готов отказаться от дорогого брендового продукта в пользу дешевого noname, если использоваться он будет 1 раз в год.

Исследования современного рынка показывают, что покупатель обычно формирует в своем представлении некую уникальность магазина, который он посещает чаще всего. Как правило, речь идет о целой системе важных факторов. Выяснить, каких именно, и пойти навстречу клиенту – это и есть современная стратегия развития розничной торговли.

Более того, в сегменте DIY в меньшей степени, а в продуктовом ритейле – в большей, началась активная индивидуализация работы с каждым покупателем. И в этом нет ничего нового: можно сказать, что розничная торговля «возвращается на 100 лет назад». Так, в начале прошлого века каждый лавочник знал в лицо и по имени большинство своих покупателей, знал их потребности, их семьи – и привозил товар в нужном качестве и количестве в соответствии с потребностями каждого конкретного клиента.

Сейчас мощные розничные сети пытаются вернуться в эту систему. Достичь этого они могут через создание и управление базами данных своих покупателей, истории их покупок, управление программами лояльности, а вернее – регистрации в программах лояльности, которые они предлагают своим покупателям.

Таким образом крупная розница создает все больше инструментов для анализа и управления историей покупок, подготовкой новых предложений под конкретного клиента. Подобное управление потребительским опытом осуществляется в крупнейших розничных сетях Украины уже несколько лет.

Что происходит с персоналом?

Качество системы управления становится все более важным фактором в менеджменте – это и оптимизация бизнес-процессов, вовлечение и мотивация персонала (материальная и нематериальная), обучение, эффективная оценка персонала (определение и управление KPI-показателями).  

Все это актуально и для розничных сетей. Невозможно повышать качество управления в компаниях без правильной работы с персоналом, особенно персоналом среднего звена.

Важным направлением в работе розничных сетей становится повышение эффективности и производительности труда. И никакая, даже самая передовая стратегия не будет воплощена, если рядовые сотрудники не понимают, что и зачем делает высшее руководство.

А уже с новыми, обученными и мотивированными сотрудниками нужно начинать более эффективно взаимодействовать с покупателями. Только они смогут наращиваться объемы продаж за счет успешной конкуренции. Если, конечно, хорошо представляют объемы своего рынка и тенденции спроса. И если готовы при этом отказаться от пессимистических прогнозов.

Каковы отечественные возможности для развития непродуктовой розницы?

Далеко идущее прогнозирование сейчас делать непросто, потому что изменения происходят постоянно. Внешнее влияние на бизнес-среду в Украине очень сильно – это и военные действия, и недоверие покупателей к дальнейшему стабильному развитию страны, и сложности в работе с государственными органами.

Но при этом такая ситуация предоставляет много возможностей. Сегодня эти возможности есть как у крупных розничных сетей, которые располагают существенным финансовым ресурсом, самостоятельно импортируют большие объемы товара, напрямую работают с производителями, имея серьезные отсрочки в платежах и широкие возможности в логистике, так и у среднего и мелкого бизнеса, за счет простых систем управления, отсутствия сложностей и бюрократии, фокусирования на конкретных группах товара, мобильности, упрощенной системы отчетности и платежей. В некоторых случаях крупные розничные сети просто не способны так быстро реагировать на изменения.

При этом цель и у первых, и у вторых – с помощью своих преимуществ снизить себестоимость, удовлетворить запрос покупателя, заслужить его лояльность и заработать больше. Именно поэтому первой возможностью пока остается объем рынка, который занимает неорганизованная торговля. Так, в DIY, по разным оценкам, неорганизованной торговлей пока охвачено не менее 50% от всего рынка в этом сегменте.

И если в мегаполисах иногда этот процент может быть ниже, то, например, в таких городах, как Черноморск, Южный (Одесская область), Первомайск, Вознесенск (Николаевская область), Геническ, Голая Пристань (Херсонская область) и т.д. непродуктовые ритейлеры имеют в лучшем случае один магазин – при том, что в этих городах живут около 40-50 тыс. человек. А магазинов формата гипермаркета в большинстве из них просто нет.

Здесь очень полезным может оказаться опыт американской сети Walmart – развитие компании по малым городам. Отправной точкой для экспансии был магазин в округе Bristol (США), население всего округа составляло около 50 000 человек. Стратегия была построена так, что сначала сеть обеспечивала именно мелкие населенные пункты, куда большие игроки или оптовые компании просто не доходили.

Да, организованной украинской рознице есть куда расти за счет неорганизованного рынка. Но при этом следует учитывать и ряд ограничений – отсутствие подходящих торговых площадей, отвратительное состояние местных автодорог и сложности с подбором квалифицированного персонала для управления магазинами.

Нужно понимать, что такой путь проходила практически вся Восточная Европа. Особенно близок нам пример Польши, где организованная торговля в 1990-е годы была на уровне Украины, но с приходом гипермаркетов, а также таких малоформатных сетей-дискаунтеров, как Biedronka, Lidl, Aldi, Netto были существенно отобраны позиции у неорганизованной торговли как в сегменте продовольственных, так и непродовольственных товаров. И уже к 2012 году, по данным Euromonitor International, организованная торговля в Польше занимала около 70% рынка в непродовольственном сегменте.

Вторым направлением для роста можно назвать стратегии фокусирования на определенных товарных группах, улучшение работы с поставщиками таких товарных групп, увеличение товарооборота с этими поставщиками и как результат – естественное уменьшение закупочных цен, а также себестоимости на логистике.

По сути, розница должна понимать, что представляют ее магазины в глазах покупателей, как воспринимают покупатели товары и обслуживание в магазинах. В такой ситуации все больше важности получают аналитика текущих продаж и потребностей покупателей, постоянный анализ конкурентов, планирование продаж и их серьезное обоснование.

Третьим направлением для роста должна стать оптимизация системы управления бизнесом. Именно оптимизация системы, а не простое сокращение затрат. Это в первую очередь касается трех аспектов:

• повышение квалификации существующего персонала;
• оптимизации бизнес-процессов внутри компании;
• увеличение мотивации ключевых сотрудников, особенно в части нематериального мотивирования.

Конечно же, повышение квалификации – достаточно сложная процедура. Нужно понимать, кто вообще готов повышать свою квалификацию и в чем, какие компетенции сотрудников следует усилить в каждом конкретном случае. Перед многими украинскими розничными сетями сейчас стоит выбор: повышение квалификации линейного персонала (продавцов) или сотрудников среднего звена (категорийных менеджеров, директоров магазинов). Как расставить приоритеты?

Здесь очень важно вести параллельные процессы, как в части лояльности сотрудников к компании (не только по финансовым мотивам), так и наращивать их знания за счет наставничества, сложных курсов обучения, информации о мировых трендах, возможностях ритейла, которые применены в других странах и стали успешными.

В этой же плоскости лежит и проблема выбора максимально эффективной модели управления компанией. Как правило, собственник и акционер не видит недостатков модели, он видит только результат, который его либо устраивает, либо нет. А кардинальным образом менять модель ему бывает сложно, потому что изначально он строил то и так, как видел, и полагает, что все возможное уже сделал.

Но в опыте других компаний, из других сфер деятельности существуют различные элементы построения компаний, которые реально обеспечивают оптимизацию управления, увеличение производительности труда сотрудников в разы.

forbes

Опубликовано на сайте: 2017-01-07